梁宁对王兴的研究 (版本1.0) / Liang Ning on Wang Xing (Version 1.0)

9/25/2018

解答：

美团的企业基因是什么？
美团真的无边界吗？它的业务逻辑到底是什么？
美团如何破局？在历史上打胜了几场关键战役？
美团酒店如何两年逆袭整个携程系，拿下酒店行业的半壁江山？

直播分为三大部分：
一，美团历程：5次后发先至
二，千团大战：美团的核心基因
三，案例：美团酒店的破局

Q：你使用美团的频率，是多少？

梁宁是当代著名的产品人，同时对中国互联网特有的产品打法有自己的一套思维框架和体系，也就沉淀在了得到的《产品思维30讲》这套课程里面。

要预习的：

第八讲：点线面体；
用户体验的五个层次；
跨越非连续性

本次直播的三个层次的内容：

第一个：分析一下美团的成长历程；
第二个：美团是怎么从千团大战里杀出来的；
第三个：两年突然逆袭的美团酒店是怎么一步步成长起来的；

说一说我为什么对美团这家公司比较感兴趣？
我们经常能够看到身边的创业者大概是三种状态，第一种状态就是最爽的状态，就是老兵杀入蓝海。你会看到一个行业里的老兵，他积累了非常丰富的服务用户、组织资源等等经验，具备很强的行业号召力。接着突然之间杀入一片刚刚起步的市场，一起跑就领先，一路就是领先的，（槽，这不就是贝索斯么。），快速圈地，迅速崛起。比如说雷军做小米，王海军去做亚多酒店，米雯娟去做VIPKID，都是这种情况。

王海军做亚朵做酒店，我在《产品思维30讲》里面专门用了两讲来讲亚朵酒店的打法，但是他在做这件事之前，其实他已经在连锁酒店里工作了十几年，他是如家最早的一批员工，也是汉庭的联合创始人和执行副总，接着开始去做亚朵。我们都知道，之间你要选酒店，要么就是高端的连锁品牌，要么就是经济连锁品牌，日常大家出差报销的基本上可能是四五百块的这个，其实是没有一个非常指向性清楚的品牌可以选择。但任何市场能够空出来，其实都是因为它有进入难度。王海军是找到了一套打法快速进去，所以亚朵其实只做了四年就已经开了200多个酒店，这也是一个老兵杀入蓝海的好例子。

米雯娟做VIPKID，相信大家经常看到VIPKID的广告，米雯娟其实是30岁那年开始创业，其实是一个非常年轻的女性创业者。但是她只是做了四年的时间，就做到了年营业额50亿、公司估值200亿，（跟Jeff太像了，两三年就上市了，能有800%的年增长），是因为她创业历程开始得非常早。她17岁那年就开始了，所以当她30岁作为一个创业者开始切入市场的时候，她在儿童英语教育行业其实已经干了十几年。

所以刚才我们在讲，这种情况基本上是创业者最爽的，我是一个老兵，我申请百战，积累了所有的资源和经验。这时候突然有一块市场启动了，我第一时间杀了进入，然后一往无前。但这个是在太少了，这需要太大太大的运气才能够撞得上。这是最爽的一种，就是老兵杀入蓝海。

另一种很不爽的情况，就是在困局里挣扎。残酷一点说，就是在一场注定失败的战争里挣扎。这个残酷一点，但事实上其实80%的创业者都是这种情况，就是在一场打不赢的困境里挣扎的情况。但是这个没有办法，因为人总得开始，就是说任何一个人能够积累经验，都是在这个之前失败过无数次，在困局中挣扎很长时间，接着才能拥有着这些经验。所以我们不可能说人人都等到我经验已经很丰富，一个大市场就要启动我才开始。大概率的讲，大家在创业的时候，就是说我先进去了，然后我没有先发优势，我进去的时候，场子里已经有大玩家了，我也拿不到最好的牌。但是我不愿意错过这个机会，我还是忍不住想杀进去赌一把，万一呢。所以，大多数创业者其实你看道的都是这种怀揣着这样一个想法冲进去，然后接着就在困局里挣扎，前进不容易，放弃也不甘心，每天都不想活，但是不敢死，其实绝大多数都是这样的。

还有一种情况，就是后发先至。就是说我进来的时候，我不是第一个干这件事的人，而且我在这个场子里的时候，我不是第一个干这件事的人，而且我在这个场子里的时候，这个场子里有比我实力强得多的大玩家，但是我这个人做到了后发先至。（这个，是我的天赋吧。）。所以我觉得这个例子非常有意思，后来我发现多半他们能够做到后发先至的都是因为采用了能够建立长期优势的发展策略。这就话很重要，就是你选择的发展策略要有助于建立自己的长期优势。然后接着要关注市场拐点的时刻，我们说天干地支，天干就是上天的干预，地支就是地面上的支持。每年其实上天都会重新发牌，所以你一入这个场子的时候，确实有可能你拿到的不是最好的一手牌，但实际上市场市场每年都会有新牌出。所以谁在这个市场里拿到了新牌，然后在市场的拐点里能够重新出去。比如说华为做手机其实算是后发先至的，我不是说早起的华为功能机，是指后来华为的荣耀互联网手机和Mate那一系列。另外，比如说美团。这其实就是我对美团这家企业非常感兴趣的原因。（但不能忘记王兴也在此之前挣扎了很多年啊。）因为我数了一下，它至少做到了五次后发先至。比如说团购，它不是第一个做团购的；电影票，它不是第一个做电影票的；酒店，它进场的时候，携程已经是都不能叫半壁江山，而叫天下既定了；然后外卖，饿了么比美团早五年。然后景区门票，它开始做的时候，同城已经当老大很多年了。

连续五个领域它都不是第一个做的，但是接着它能够持续在这五个领域都做到了后发先至。所以我觉得这个可能还挺值得研究一下。
为什么呢？因为老兵踏上了新大陆，这个概率实在是太低了，完全是天时地利的奇迹。然后我们绝大多数人都不会是第一个踏上新大陆的，这个场子里一定有其他的很强劲的对手和玩家，我们的牌也不是最好的。这时候应该怎么办呢？所以，我们先一起理一下美团的发展历程。

2003年的时候，张涛创建了大众点评。接着是2008年的时候张旭豪还在上研究生的时候，一边读书一边创建了饿了么。这一段都是什么呢？都是团购的前期，你可以叫古时候、史前什么的，都是美团的史前时代发生的事情。接着启动团购的这件事其实是2009年Groupon这家公司创立7个月盈利了，融了1.4亿美金，突然之间国外发现了一个很长时间，除了那几个大家伙之外，没有这么令人兴奋的、成长速度这么快、这么短时间就赚钱的商业模式了。国外的投资疯了，国内的投资就更疯了，其实是VC和创业者的合谋，然后大家一起就掀起了从2010年到2014年的这一段所谓的“千团大战”，美团在2010年“千团大战”的元年开始的。接着到2011年5月，这个时候中国的团购网站超过了5000家，好可怕，但是接着从“千团大战”这件事情，我们中国就一下子找到感觉了，VC一起吹风口，也有这种感觉了。所以，这之后就是直播大战、O2O大战，反正以一场又一场，动不动就几千个创业者很拥挤的在一个垂直领域了，这种事情越来约多，但是“千团大战”还真是让我们觉得开眼界、长见识、好开心。接着在2012年8月，团购网站的倒闭潮开始，一会儿我会专门有一节来回顾团购网站、千团大战怎么回事，为什么是2012年的8月倒闭潮开始。同时，大家都在寒冬倒闭潮开始的时候，其实那时候美团胜出开始领跑这个行业。接着是2013年，美团外卖上线，大家看我画的这个点，2008年张旭豪开始做外卖，2013年，五年以后美团开始做外卖。接着是2015年，我们把整个过程简单说一下啊，2015年8月的时候，美团没钱了。当时所有恨美团的人都觉得说天哪，这么多年一直都等着它倒呢，总算它终于没钱了。结果接着戏剧性的一幕，美团和大众点评合并了。2015年是互联网并购大年，从2015年过完春节以后，滴滴并快的、美团并点评、携程并去哪、58并赶集。之前大家说创业有个梗，叫C轮死，之后又多了一个梗，叫C轮死D轮活，如果C轮不死，D轮就活了。

（潇雨老师对于Groupon的分析就可以放在这里深思了。）

2014年大众点评投资饿了么，也就是美团现在最大的竞争对手，当时大众点评的创始人张涛先生还在饿了么的董事会理，把点评全部的流量都给饿了么。因为你你想他们在“千团大战”相互厮杀这么多年，彼此都恨得要死，我一定能要扶一个能牵制你的人跟你竞争。结果在美团没有钱了的时候，突然之间点评和美团合并了，接着点评张涛就从饿了么的董事会退出，切断了对饿了么的流量提供，然后把所有的流量转给美团。接着美团当然自己也做了新美大整合之后的战略选择，就是把所有资源最大量投入给外卖。接着我们看到到2016年的时候，美团外卖就超过了饿了么。接着2017年的时候，美团酒店超过了携程，也就是今天，美团在IPO。

所以在这你看完以后，你就会觉得说到现在美团外卖的日单是2000万单，饿了么是1400万单因为这两家差不多是六四开的市场。你就会觉得说你知道美团打完了“千团大战“，我们知道美团的业务构成，它是外卖、到店、酒店等等，它到店这块业务，也就是“千团大战”的成果，而且是最大的两个两个头部，就是美团和点评的合并，合并后的日单是多少？100单。

所以也就是说如果美团不做外卖，其实美团是个小公司。一个热爱新鲜事物的时髦青年，大家会有一个搜索附近餐馆这样的行为。但是它做了外卖以后，它变成了一个完全不同的公司，变成了一个有机会挑战淘宝新零售的公司。所以这是非常有意思的。很多人都学过李善友教授一直在大力推广的跨越非连续，就是一条曲线，接着个曲线达到了它的极限点和时速点，然后开动一条新曲线。美团其实是连续跨越了三次非连续，如果我们从团购业务倒外卖业务看的话，一开始它是互联网团购网站，接着变成了一个团购APP。因为倒2014年的时候，他们的交易已经有90%迁移到手机上了，接着变成一个外卖业务，变成了一个食品新零售公司，所以美团的大跨越是连续三次跨越了新零售。

接下来梁宁将以亲历者的视角剖析“千团大战”到底是怎么回事。

千团大战我想我们很多人都是经历过吧，如果你没有在这中间干活，应该是会觉得非常热闹的一个事情。所以大家可以看一下我的这页PPT。

你可以看到时间轴分成了上下两部分。中国人讲天干地支，如果是这样的话，我们可以看横轴上面的时间线，我认为这是老天发牌。下面实际上就是我们这群在地上的竞争的人，谁看到了天机，大家都做出了什么样的应对，都是在一个什么样的情况下，混沌不自知或者是有清醒的意识和判断，在这样一个窗口里，每个企业做出了不同的选择。今天美团的公关做得很好，提及美团都会讲它在“千团大战”里的辉煌，但是，大家都漏了一点，就是“千团大战”是谁在带节奏。比如说我们知道风口理论，就是说我们要趁风口，等等。问题是大家要知道风口怎么来的，如果风口是一对VC合力，大家用钱吹出来的话，那这堆VC他们又是看着谁的节奏决定这个时候我要投钱还是停止投钱？所以，“千团大战”这里面其实有两个大变量，我都放在上面了。一个核心变量其实就是Groupon，你可以看到“千团大战”里所有的发展结构都是由于Groupon在市场上的表现决定的。在资本界的表现导致了中国的VC为此而启动了他们的贪婪和恐惧，疯狂投资、大水漫灌，或者突然之间扎紧口袋把风给收了。

其实是2008年11月的时候，Groupon 成立，接着我刚才已经说了，在2009年6月的时候，Groupon这个胖子仅仅成立7个月就已经实现盈利了，融了1.4亿美金，能融这么多钱，估值也是不得了了。所以，当时大家就觉得简直太厉害了。所以那半年时间，在中关村所有的咖啡馆你几乎都能听得到你对Groupon怎么看。接着时隔半年的时间，2010年中国团购网站的元年开始了。2010年1月份，第一家团购网上线，是谁呢？是满座，满座的创业者很有意思，叫冯晓海，其实最早是冯晓海、张京秋和陈昊芝创建的满座，这三个创业者其实是非舱内牛的，本来是一套王牌组合，但没有走到最后就散伙了。所以，这时候你会发现我们创业的故事，既有很好的几个创业者大家可以一起走到最后敲钟的，也有很多都是非常优秀的创业者但大家走过一些阶段后就各自去飞了。这样看的话，今天王兴能够和他最早的几个创业者十几年走到现在，我觉得这一点相当厉害。

接着2010年3到6月的时候，基本上你会发现所有主要的玩家全部入场：美团、拉手、窝窝团、聚划算、包括聚美优品，而且聚美优品在那时候在团美网，后来团美网改名叫聚美优品，也是从团购启动的网站中第一个上市的。其实团购是一个非常古老的交易模式（商业模式），我在拼多多那一期里已经说过了，只不过突然之间有了一个非常清晰的样板模式，而是是用互联网这种邮件成交，邮件又是每个人相对固定和确定的联系方式。所以，所有的人、所有的钱一瞬间都精神抖擞，然后就疯狂融资、疯狂打广告、疯狂补贴、疯狂开战、每天都有爆单，都会有融资记录冒出来。

这时候我们继续看天上那条线，及时带节奏的那条线。到了2011年6月，因为这个时候Groupon也一直都非常被追捧，它在天上打鸡血，我们中国的VC就一起都亢奋了。然后Groupon、在2011年6月的时候申请上市，当时的估值是250亿美元。所以你想，创业两年半，200多亿美金，其实到今天拼多多也是这个记录。

在这之前，Groupon融了一共10.6亿美金，而这个时候，2011年6月的，中国团购网站的头部12家大概融了70亿人民币，所以在这一仗里，中国的投入和美国的投入基本上是一致的。也就是说在这一点上，从另外一个角度看，这个时候在中国投互联网其实已经不再比美国便宜了。这个时候基本上到2011年6月的时候，你能看到VC有多贪婪。但很快，你就能看到VC从贪婪到恐惧的转换有多快了。那个时候真的所有人都疯了，所有人都害怕错了中国Groupon的机会。所以，当时一堆投资人都在对他投的创业者说，你就往前冲，速度比什么都重要，钱不是问题，然后绝大数创业者失去了自己的判断，真信了。当时的这些创业者，肯定每个人都在自己的世界里，认为自己是绝对的主角，我肯定有主角光环，我肯定可以活到最后。但是，其实这场游戏带节奏的是Groupon（像今天的Apple呀），不是我们这个圈子里的任何一个人。所以Groupon就一路高歌猛进，冲到了IPO的门口，接着就遇到问题了，就是各种各样的问题，然后就上不了（这里要补充大量细节），一直拖到了2011年11月，五个月的时间一直拖着不上市，然后就一瞬间，中国的VC只用了两个月的时间，就是从6月份Groupon提起IPO，说我要以250亿美金的估值上市，大家都疯了一样，接着就上不了了，到8月，只过了两个月的时间，60天，然后中国的VC就恐惧了，当场风就缩小了，就像扎口袋一样。在这个时候，所有的VC都对创业者提出了不同程度的严苛要求（不知道美团的遇到了啥要求，不知道红杉提出了啥要求），投资收紧。所有那些曾经相信，“你别管钱，只管向前成冲”的创业者全都陷入了困境，说这话的VC，背后是有原因的，但支持这个背后原因的背后的逻辑崩塌了。接着Groupon在11月的时候终于IPO了，但是上市的价钱和预期的估值相比腰斩了，预期250亿美金上市的，但其实是以120亿美金上市的。

基本上在同时，拉手当时是中国排第一的团购网站，拉手是离IPO最近的中国团购网站。拉手的创始人吴波，他在做拉手的时候已经连续第五次创业了，在此之前他做过一家很好的房地产网站叫做焦点。他就说我做拉手网就是冲着IPO去的，并且他的确是跑的最快离IPO最近的，本来是希望能够和Groupon一起上市的，在Groupon失利后，自己收到了重创，后来自己内部就出现了各种事故。所以这时候我们来看，你会发现说这一瞬间，天上、地下、国外、国内，在这个行业团购的圈子里在带节奏的两个龙头，国外的Groupon、国内的拉手IPO都受挫。所以在这个时间点，所有的VC就全部把钱袋给收了（他们已经开始质疑团购的商业模式了），也就是说曾经能够支撑起5000个团购网站一起开起来，那个真的是一个风口，是VC用钱捧起来的。但突然之间VC不给钱了，那漫天飞的猪只能往地上摔了。
（朱啸虎投入最大的项目，最期待的项目，但也是他最失望的项目，怪不得这几年来我一直觉得朱啸虎让我觉得别扭）
（补上吴晓波对拉手的精彩点评）
（看看港交所里能不能找到美团的上市说明啥的）

接着再往后就是2012年8月的时候，Groupon股票跳水。它为什么跳，我们今天先不分析这个过程了（为什么？？？？）。2012年8月Groupon估价掉水，一个月时间市值从100亿美金跌倒了20亿美金，直到今天。所以到这个程度，还说明什么呢？就说明这个商业模式不work了，无论是最早跑出去的聚美优品，还是今天已经成为了一个生活电商平台的新美大，美团、点评，团购已经不再是他们的重要业务了。从一开始所有VC疯狂往这个场子里灌钱的原因，不是因为他们懂，而是他们以为Groupon的这个商业模式是work的，但这个商业模式已经从多个角度被证明不work了，以团购这个概念融资就更加没有希望了。到2012年8月的时候，其实当时还有一千家左右的团购网站，但此时，“千团大战”的最终的战局早已定下了，剩下的日子，基本上大家已经陷入一个饥饿游戏，基本上所有的网站都已经被判了死刑，只是每个人还不能确认风险，我要快速地找到其他路了，还耗在这里。

所以，做事容易，就是我怎么来做产品，我怎么来做优化，我怎么具体把一句话一个标题编得好听一点（唉，这个做好了，好找工作呀，如果自身有足够热情，能快速切入行业，逐渐拥有行业depth和资源），这种事情其实是容易的，但是做决断是难的，就是你要怎么快速忽悠资源，怎么来判断这个是危险信号，你怎么能够在一个点要壮士断腕，快速止损，快速找到新的出路。其实大多数创业者面对机会的时候犹豫，我没有这个资源支撑，我行吗？但同时，面对危险信号，尤其是面对带节奏的那个人已经把信号打在这儿了，面对危险信号的时候依然怀抱幻想，还僵在那，还在想怎么办。所以其实你会发现有很多非常优秀的商人的一个重要的特性，就是不抱幻想。所以这个创业者就只能是把自己摔碎了，他才能够有信心，他遇到的是钢铁一样的现实。

刚才我是从另外一个逻辑讲了一下“千团大战”的节奏，因为这个东西真的是VC用钱吹出来的一个风口，或者用钱烧出来的一场泡沫。但是在这里带节奏的其实是天上的Groupon，它的每一次融资，它在美国资本市场里遇到的每一个问题都会相应的以极快的速度对中国的VC做出反应。所以其实在这你就会发现在“千团大战”有三种模式的企业。现在我们说有一种叫做2VC，我的这家公司，我的设立，我如何去讲，我如何来表现我的一些行为，我就是以融资为阶段目标（拉手的吴波，感觉金沙江的朱啸虎，徐小平有点类似），以IPO为最终目标。你发现，其实在“千团大战”的时候，应该讲中国是成批量的出了一批这样的企业。直到今天，这种2VC的企业还是非常多，很多人都会讲，不重要，我怎么能够先用一个什么东西把钱融到，之后我再做个什么，再慢慢摸索。听上去好像也有道理，因为每个人都在生存，每个人都在找到自己的生存方式。但是从结果上来看，所有大成的企业，没有一个是2VC模式的。这是为什么呢？

你会发现如果创业者的重心太在去迎合投资人，你就一定会导致你面向用户的动作是变形的（为什么呢？），并且这其实是个非常要命的事，而且当事人还很容易合理化。
比如说VC说我可能最近要数字，但是有可能，这会导致创业者的动作变形，这很要命，但很常见，并且能够解释为啥你会觉得有几个人老看着特别别扭。明明这个人很优秀，但是我为什么看他这么别扭呢？因为这个人太在意希望得到被人的夸奖了，他太想得到别人的认同和夸奖了，所以他在做一些动作的时候就会变形。哪怕在人和人交往里，都会变形，那么你在面对是给你钱的VC的时候，你太在意他的想法的时候，而且没有建立对自己用户真实的掌握，对用户感受真实的息息相通，那么你对用户的动作一定会变形。我会在第二讲课程里专门讲讲动作变形这件事。

第二种模式是，你不能把投资人的建议当成承诺，而且要切记。创始人就会对失去自己业务发展规律的独立判断和坚持，比如说像VC说，你不要管，你别管钱，钱我一定会给你，你只要管速度就可以了。VC说这话的时候，背后是有原因的，这时还是大家在用钱做风口时中的承诺，像这种东西是万万不能信的，（所以自己不要在开心和难过时做决定和选择，也不要在兴奋和沮丧中做决定和选择，也不要在极乐和绝望中做决定和选择，因为那些决定都不长久，要在中庸平静之下做决定和选择；对于其他个人、尤其是女人、团体和机构，也要这么看现实。）所以，在这种2VC，我很关注的就是如何让VC满意，如何能够拿到钱，可是，对于其他更重要的问题，比如真正的用户体验是什么、你怎么去组织和建设团队、你管理的秩序是什么、你怎么去考核你团队里的每一个节点、怎么把每一个压力点都压到位、每个人的每个动作在组织里是不是到位的，都会轻视，但其实这些是真正核心的问题。但有时候大家反而会为了速度、为了一些数，因为我只要做到投资人要的数，投资人就会把钱给我，然后我就会覆盖一切，就会说烧钱买来的数字会覆盖这些真正重要的东西。

第二种模式是窝窝团，曾经最鼎盛的时候，操盘了四家上市公司，就说明一个人做生意的套路，他最成熟的套路会一直用下。窝窝团的老大在2010年主导的窝窝团的发展，他快速使用并购的方式扩充窝窝团的体量。他曾经成建制地一下子从拉手挖了200人，从美团成建制的挖了100多人（为啥国共内战时候，中共成建制地挖就会消化的那么好呢？一个个的贼拼，给地给尊严给奔头？但窝窝也不傻啊）。接着一口气买了20多个二三线的团购站，非常短的时间，就让窝窝团从一个大概十几名开外的团购站进入了市场的前三。
（并不是说并购的方式不对，而是要分时候、看细节、检查内外条件，在什么样的条件下，并购是一个好的选择；在什么样的条件下，并购不是一个好的选择。）
你会觉得说在传统行业，这么干的其实是非常多的，比如当年有一个做聚众广告的，看到了当时很多城市有一个框架，不同的城市都是不同的广告公司在经营，然后把不同效果的广告公司都并在一起，组成一家公司聚众，然后卖给分众，这是一个非常经典的并购成功的案例，是谭智先生操盘做的，其他的比如伊利牛奶和某某啤酒也是这么做的。用传统的方式快速扩充体量没有什么，很多人都是这么干的。但是互联网经济里，，窝窝团错在哪了呢?其实还是那句话，就是说没有用户驱动。因为互联网讲的是连接，比的其实是你真正的洞察用户、连接用户的能力。是用你自己的核心系统、你的核心能力系统来直接连接用户和连接用户的能力。是你用自己的核心系统、你的核心能力系统来直接连接用户、黏住用户的能力。所以当时有一个做团购的导航网站叫团800，这个就是属于大家都挖金子时，卖水的就赚钱了的例子。为什么会有5000个团购？因为当时所有带流量的网站全都推出了团购的模块，就好像2015年2016年，中国所有的流量网站全部都推出了直播的模块一样的。然后接着大家都做这个，我有货卖货，没货我导流，反正都得挣一笔团购的钱。接着，团800这个网址导航站其实做得还是挺好的。它有一些数据，我给你导流，你得给我分成，同时有没有成交，大家有一个数字。所以从购买UV到成交，UV到订单的转化率排行前三的三个网站，第一个是美团，第二个是大众点评，第三个糯米。并且，美团做到了30%极其惊人的转化率，这个太了不起了，这种转化率其实是来自于比如说美团这个企业其实是在不断地摸索，我用户到底要的是什么，从给一个点击进来，他的心理预期是什么等等，形成了它的核心系统能力。但是从并购带来的体量，每个人对用户的认知是停留在每个自己站的，（是independent），整个企业我对用户的行为的洞察是很差。那这个差在哪呢？说了半天，其实要命的点我们从一开始就看到了。

你看这个横轴上2012年老天又打了一张大牌，2012年是中国的移动互联网元年（以什么为标志开始呢？小米手机？）。所以，2012年这个时候对于团购有两个要命的大煞招。一个是Groupon那年股票摔了，从一百多个亿美金到20亿美金；另一个就是就是天大的所有人的好机会，移动互联网开始了，移动互联网上的流量有用户红利、有流量红利。但是绝大多数人都没有认识到这件事，大家还在PC上持续投入，为什么呢？因为这是有一个企业的价值网决定的。在PC上做了那么多年，我培养的人都是搞PC的，大家都喜欢做PC，以PC为后台，流量怎么转化，PC上还有大量的流量我肯定要做。但仅仅两年后，就是2014年的时候，90%的团购交易都已经转到了手机上。所以，也就是什么？深入一想觉得很可怕呀，2012年PC还是这批团购网站的沃土，但是2014年的时候就是荒地了。所以并购起家的窝窝团它是在2011年、2012年完成了一串眼花缭乱的并购，并购了一大堆在PC上做流量、做用户转化的资产。而它同时，我怀疑它所有的交易和用户和流量都是并购得来的，所以它并没有很直接深入地洞察用户行为的变化。移动互联网开始了，它没有及时转型。包括卖身百度的糯米，如果不是2012年开始了移动互联网，我相信它一定是比现在要强大得多，因为百度的流量巨大，百度在PC上，那就是绝对的流量霸主，而是是非常精准的。所以这两个家窝窝团和糯米其实都是在“千团大战”的时候非常有实力的，但是被移动互联网闪了腰。

我刚才讲的第一种是2VC模式，代表是拉手和四券，第二种是并购模式，代表是窝窝团。一种是被VC闪了腰，一种是被移动互联网闪了腰。我讲的点线面体的思考非常重要，你要玩命做纵深，结果做半天，变成了盐碱地，90%的流量已经到了手机上。

还有第三种，就是用户价值驱动的模式。“千团大战”里最后能走得比较远，或者硕果仅存的比如所美团、大众点评、糯米其实都是这个模式。为什么2012年真正的“千团大战”的风口关掉了，美团才真正开始在这个行业里领跑？我们来看一眼，我们刚才在讲最有实力的几家都曾经排在美团前面的，我们要看一家美团做对了哪几件事。正因为它做对了几个非常重要的选择，正因为如此，它才能够去遵循用户的价值驱动，换来了后发先至的结果。

它的第一个重要的选择是，美团一开始就着重发展二三线城市的市场，也就是说它是在红海中共抢蓝海。所以，其实在2010年和2011年，你如果现在还可以查到当时一线城市、二线城市细分一点的市场占有率的排名，你会发现美团在最一线的城市化，北上广的市场占有率绝对不是前几，但是在不少二三线城市，美团一起手就占了优，在很多城市一开始就跑到了第一位。作为对比，点评在启动团购这件事情是比较晚，开其他外地的站就更晚一点。所以在2011年竞争最白热化的时候，美团在2010年开一个二线城市的地方站时，一万块就可以开始去做这件事情，但是仅仅一年后，2011年的时候，点评要花100万才能够做美团当年1万块做得事情。所以，这就是说在红海中还有一些蓝海的碎片的时候，就是我先抓住这个蓝海的碎片，换到的是什么？就是一年时间一百倍的代价。其实这个是美团在开始起跑的时候就做出了一个很重要的选择。
（不上萧雨老师讲到的千团大战的细节，为什么王兴选择了二三线城市）

接着第二个，在整个过程中，美团守住了什么不做，什么做。企业能够有这样鲜明的原则，就是我什么不做，什么做事很不容易的。比如，它实物电商不做，虽然它可以快速起量，但是这个地盘本质上市阿里的，聚划算一出手，大家都得歇。若是2VC的花，做这件事情，能够短时间形成好看的营业数字，但是它没有做这件事情。美团一直不是融资最多的，刚开始它拿到的钱是点评的十分之一，不到拉手的十分之一。接着阿里聚划算一出手，一顿操作猛如虎，一个响指秒变土。接着就是线下操作，你不做实物电商就意味着你是支付不起广告开始的，但同时广告是可以提升士气的。这时候美团付出了代价，比如说看不到营业额的飙升、自己的人一出们看到的就是竞争对手的广告，搞得我方人员士气低落并被供应商看不起和人谈融资都不容易，人心动荡，一百人的团队被对手成建制的端走（兴哥好厉害啊，这么大的压力和困境，要是我可能早怨天尤人，找理由找合理性抱怨命运不公了。）但是面对这些，美团还是守住了，说我不做。（问题：有些时候多做事情，比如说实习和工作，能够积累大量的数据，大大加速成长；但有时候做了各种各种的事情后，彻底破坏了专注。这该怎么分析呢？）。

在做和不做之间，那美团做了什么呢?你可以靠着强大的对手被闪了腰存活下来，你可以看着我的强劲对手们被一个更强的灭霸灭掉，但那也仅仅代表我存活下来了，可是我靠什么胜出呢？有以下几个动作。

第一，疯狂采购线上流量（这个我不懂），而且很坚决。有几个高频词，我经常用，比如说坚决、坚决、坚决。很多时候，打法也没有那些多，比如说一个点击10块钱、15块钱等等，但是坚决采购线上流量，坚决做转化。包括携程，它在移动互联网刚开始的时候，它去拿移动互联网新涨的机票、酒店用户时的动作也非常坚决。

第二，优化用户体验，比如说携程在优化用户体验的时候，做了哪些事情？比如说优化流程，它是第一个提出了团购过期，自动退款的。网上讲这个详细的故事太多了。
（嗯，我要找来，也下载一个美团，截图，在这一块做点深入分析）
但是我要再讲一点什么呢？我们今天的主题叫《美团的破局与开局》。对很多人来讲，我不是在开一个局面，我只是在做一单生意，如果我对这件事情的定位就是做一单生意，肯定是能挣一单是一单，如果客户在我这儿有一单钱忘了花，过期了，我偷偷挣了，我就开心的不得了。比如说这事它的很多流程，更偏向让用户体验更好的流程优化。第二个就是补贴用户，美团绝对是其中的第一。因为它觉得我不愿意打广告，但是我愿意花钱补贴一些符合用户定位的优质商家，（噢！补贴的是Business用户，我竟然没想到），比如说像星巴克、哈根达斯。当时，这种白领很喜欢的高冷商家不愿意参加团购，商家们认为参加团购是对我用户的伤害，我凭什么打折？但是这时候美团跟他们合作，不用你出钱，你原价卖，但我来补贴，我给我的会员优惠（哇，妙妙的），用这种方式，其实是借助了星巴克、哈根达斯这些企业的势能，又为美团拿下了优质用户。其实这也是为什么美团在团800上投放的点击转化异常高的原因，就是因为用户要的是他们真正想要的，平时拿不到折扣的东西。

第三，美团对内容是有要求的。这个王兴本人的特质有关系。王兴本人是文艺青年出身，刚开始创业的作品都是很文艺的。我当时就有一个印象，美团的图片处理比其他团购网站都精致。有些什么东西呢？昨天我在跟一个朋友聊，美这种东西是什么呢？瞬间抵达，我说不清，但是我一打开就觉得这个网站更精致，然后你就会心里觉得靠谱。就好像我们当时在PC时代，电商网站打开速度一定要快。你就会觉得说，你一个网站，打开速度都慢，说明你买不起服务器，说明你这家企业肯定没钱，说明我在你这儿买东西有风险。
（对比一下，DWR已经卖的如此之贵了，但他的几个细节让我觉得很失望：一直没法online支付；出产品极慢，是的，是level：极；那么贵的产品有明显的瑕疵；物流服务很差）

所以你会发现这几条，第一，美团的广告每一个图片都明显好看，做得更精美。接着，比如说它的标题，我专门研究过美团团购的标题和其他团购网站的标题，你会发现美团的标题都写得是完全站在用户视角。而很多团购网站的标题写的一定是商家视角，很长，加上很多不明觉厉的形容词，打很多感叹号，类似像是什么“江南皮革厂倒闭了！！！”大概都是这种调性，我在《产品思维30讲》里谈到了一件事情，就是不要启动防御。你展现出来的是一个商家强行的推销，急切的商家销售感，这和站在用户角度所展现出来的描述感带给用户的心理感受是非常不同的。
（归根到底还是品味啊。跑个题补上乔帮主的话，”how do you know why direction is right?” A couple seconds of silence, he said”Ultimately, it comes down to your taste. It comes down to your taste"）

所以，我说你看美团做对了几件事，第一，我先用最小的代价把红海里碎片的小蓝海占住；接着，关注用户体验，我用我的钱补贴一些更优质的商品，带动更多的优质客户，也包括提升网站的用户体验。

我上个星期刚跟创办有赞的白鸦聊了聊。他是一个非常优秀的产品人，他跟我讲了他的思维模型，分三部分。第一个，就是这个业务的本质是什么；第二个，是阶段，我现在在哪个阶段；第三，技法是什么。

我们先来回答第一个问题，团购这件事的本质是什么。外界看到的本质是这样的：美国有一个网站，我们不知道它是神话还是骗子，叫Groupon，半年一下子就融资四亿美元，两年融了十亿美金，并且就要以250亿美金的价格上市了，从而带动了一堆人疯了一样要投。创业者们看到后，都认为这是一个融资的好机会，拉手创办的目的就是为了IPO，当它IPO失利后，这个时候其实创业的种子就已经死了；也有人说这件事可能就是一个我的流量变现，我网站有这么一个流量，加上一些模块就能变现一些，对我来讲，这是一个生意的机会，我看它就是一个生意，不做这生意就没了；对于王兴，他看到了一个在互联网电子商务领域最大的灭霸阿里巴巴所没有覆盖的一个生活服务领域，好，那我就从团购这件事里破局、开局，接着我要在生活服务、生活电商的领域延展开。（哇，他一下子看到了自己的边界，看到了自己要做什么和不做什么）。你看，大家对于这件事情本质的理解是非常不同的呀。

接着第二个问题，就是你对阶段的判断。什么叫对阶段的判断？2007年乔布斯发布了iPhone，用到iPhone的人都惊呆了，手机竟然可以做成这样子，并且，用完了都回不去了。在2010年、2011年的时候，如果你咬牙迫使自己一个月不开电脑，你就会发现我真的不需要电脑了，这代表着PC时代已经过去了。我们人人都知道移动互联网是趋势，但是这个时候，如果你对阶段的判断是PC互联网还会持续很长时间，我们每个人的人心都有求不变的倾向，都会觉得当下自己好不容易开创的局面越长越好，然后你就会把你的愿望当成了真理，包括一堆互相拥有这种愿望的人，彼此一参照，就更觉得说这绝对是一种共识。所以在这个时候，如果你放弃PC流量，用所有钱去买移动用户，那这显然是一种自杀行为。但是，接着我就要再讲，美团还做了一个决策，它在2012年的时候坚决地转型移动互联网。其实我们已经说了，美团当时在做投放的时候，它在PC网站上的流量UV到订单的转化率是30%，这是一个超级牛的转化数据，它在PC上能磨到这么好的数据，其实是磨了很长时间、整个团队的心智、流程的配合、和外部资源的配合才能达到的情况。但是啊，在2012年的时候，PC上还有巨大的流量，美团却断掉了自己在PC上的所有的投放，就是说，PC上所有的流量我不要了，我要把钱拿来买新用户（擦，什么因素让王兴让王兴做出这样的选择？？）。所以，这件事情是美团和点评和糯米真正拉开差距从此让美团彻底领跑的分界点。（跨越非连续性，和王兴团队自我革命式的内部创业）。多少大佬在2012年的判断都是觉得移动互联网是遥遥无期的（哇，今天大家不也都觉得自动驾驶、牛逼的AI、无人机等等不都遥不可及，怎么能够从移动互联网的快速普及去研究其潜在目前看似遥遥无期的项目有。这么想想，红杉真厉害，拼了似的押宝移动互联网，沈南鹏收到了什么外界刺激或者影响然他那么果断的呢？），我们还是专注在PC互联网上继续投入，做好网站，做好对搜索引擎的优化。但实际上今天再来看，2012年、2013年，这就是中国互联网刚刚开始的时候，是移动用户的超级红利期。那时候不管是买预装，还是买下载，还是买其他各种都是非常便宜的，比起今天来讲，真的非常非常便宜。事后来看，抓住了这个窗口期、抓住了大规模新用户的有两个人，一个是王兴，还有一个就是今日头条的张一鸣，补充一个细节，今日头条是2012年注册的。千团大战的两个天牌，Groupon的神话和坠落开启了中国VC的贪婪和恐惧；第二，2012年是中国移动互联网的元年，美团通过团购发现了阿里巴巴没有意识到的生活领域的电子商务领域。回到王兴上，第二点就是，在2012年时，美团在互联网转化非常强的情况下，他壮士断腕，放弃对PC流量的投入，全力投资去买移动互联网的流量和用户，结果就是，仅仅两年后，到2014年，团购交易的90%都发生在手机上。

第三个就是技法的问题，刚才说了很多技法。我们刚才提到了本质是什么，它的阶段是什么。因为对本质和对阶段的不同判断会让每天对老天给你发的新牌有不同的判断和应对，当然，很多技法也是非常非常重要的，但是我们今天没有时间把技法层面的东西展开说了（这么重要东西，“答案略”）

所以说了这些以后，我们来看一下美团的核心业务模型。很多人说到美团的业务模型到底是什么时，都爱提到一个说法：美团没有边界等等。但其实美团是有非常清晰的业务模型和业务边界的，具体来讲就是一横一纵。一纵是外卖，他们内部有一个大零售，其实是视频新零售为头部的流量，其实是对食物，就是对吃这件事做产品纵深，加强对产业的整个控制力。他们在这个领域里保证基本上能刚看到不错的我能投的都投，从而附能餐饮店的B端；横轴就是典型的高频打低频，高频业务可以带动低频业务。外卖这个事多高频，沿着高频业务，它就可以把它的流量分发。反而每天都要吃，我每天打开美团买外卖时，顺便再点点其他的，电影票、酒店、门票、娱乐。为什么把电影票放到酒店旁边呢？明明酒旅业务对美团目前来讲是贡献了70%多的毛利，对公司的利润贡献更高，为什么我要把电影票放到前面？美团2012年做电影票，因为电影票这个东西是有内容的。美团注重运营，它其实还对内容有感觉，对用户的需求有感觉。电影票是你不停有新电影上，不停的电影票有新内容，虽然对利润贡献没有那么高，但是它对用户频率、对用户粘度的贡献是高的。酒店虽然利润是高的，但是你说大家看电影的频率高还是去酒店的频率高？或者是酒店能够贡献的新内容让大家能够点开看看有什么东西的频率能对用户的粘度拉动。所以美团先做了一个高频高粘度的业务，然后再做流量分发，带动了酒店、门票、娱乐等等，所以美团的业务结构就是一横一纵这两条线

我们今天的题目叫《美团的破局与开局》，实际上很多创业者都在挣扎，为什么挣扎呢？因为你对自己业务的本质是什么、对自己业务阶段的判断是什么的理解不够深。接着，如果你天天只守着自己手里的这几张牌，那是没有机会破局的。所以，你每天抓着自己手里这张牌，其实还是应该看一看在这个市场里带节奏的是谁，天干地支年年都在转，每年的老大又在发什么新牌，能够拿到新牌才是你破局的机会。第二点，当你拿到一张新牌，你有破局的条件了，但是，你能不能开出一个新局呢？比如说在线电影票，最早是格瓦拉开始做的，2009年，做得相当好。我个人曾经最期待做这件事的是豆瓣，但接着，第一个做电影院的团购的爆单的是糯米。糯米网上线的第一单是电影票，然后一天一单，一个团购单，一天卖了30万张电影票，600多万RMB，当时是破了世界纪录的。从这个角度看，曾经的格瓦拉，曾经的糯米他们都曾经在电影票这个点做了成功的穿透。但是他们没有把这个局面延展开。而美团在这个过程中，我们可以看到它一直在延展，然后在这个过程中甚至自己吃掉自己，随之，各个品类去团购化，蜕变成了今天的生活电商的门户。这个大概就是美团的过程

美团酒店的故事：

美团连续五次后发先至，拿出美团的酒店的例子，我们从详细的微观的角度，看看它是怎么做到的。

2015年是并购大年，携程并购了去哪儿并投资了艺龙、同城，所以我当时觉得携程肯定妥妥的就是行业老大，（“又宽又深”的护城河），已经不是胜负已分，而是天下既定了。虽然携程服务差，但仍是家非常了不起的公司，我对它的感受就是力大刀沉，把很多我们不愿意做得脏活累活，它都做得非常好。携程的市场份额很大，同时非常敏锐的看到了移动互联网的未来，并且完成了对自己非连续的工作，2015年也自己吃掉自己，蜕变成了移动互联网公司，在移动端的交易已经超过了70%。所以这样一家非常优秀，没有给对手留死角的公司（对啊，携程里多少才俊），但我们看下面的两张图。左边是2015年中国的在线住宿市场份额，携程站40%，美团是15%，艺龙13.9%，这是2015年，是携程在并购的一年。接着2016年并购完成了，并购的目的是为了什么？是为了结束价格战，所有的对手全都变成了小弟了，然后携程就更厉害了，自己一下子占了市场60%的份额。在这个时候，所有人都觉得不可能再有任何人可以撼动携程的地位了。

然而，其实只过了一年，也就是2017年，美团酒店的在线订单就超过了携程系的总和，不仅仅是超过携程本身，而是携程系的总和，是携程+去哪儿+艺龙+同城。下面这个图是2018年一季度的图，我也分别向携程和美团两家确认过了，大家对数据都表示认同。

其实美团去做酒店这件事要从2012年开始，在2012年的时候，我觉得可以说美团在酒店这件事建立了一下业务的感受（战略来自于细节，来自于勤奋的战术）。因为2012年还在“千团大战”，所有的城市经理都在地推往前做城市单，他们亿街区为单位，谈一个酒店和一个餐馆对他们来讲没有什么区别。在2012年携程和美团还做了一个合作呢，把携程所有的酒店都放到美团上面去卖。当时绝大多数人都把团购看成了一个流量变现的项目/生意（Groupon对团购业务是怎么看的呢？这几年里有什么变化吗？），我没有能力做，我就先放上，有钱就挣一单呗。但是这时候你会发现美团没有去做顺风车交易，它一定要做自己明白它的原则能够控制住的生意。接着第二个组织问题，因为当时这些酒店每个城市都有自己的城市经理，每个酒店我也可以去谈，你怎么能够突然之间全国谈了一个大合作，就直接上线动了我的地盘？这个也是不可以的（这点我没懂）。2012年，我们就先把这件事情放下，接着2013年，他们就决定用小分队在小场景里做一下，从而跑通酒店的业务逻辑（做了，无论大小，才能懂逻辑啊）。当时美团的小分队有多小呢？其实只有三个产品经理和两个实习生，你研究美团的历史你会发现，美团经常会搞这种小分队，当年做外卖其实也是这种小分队，外卖刚开始做的时候只有37个

接着从市场调查开始，也就是现在负责酒旅事业部的副总裁陈亮开始，他们很快发现一个携程没有覆盖的市场（赞叹一下，哇），其实就是本地人在本地的住宿需求，这个需求其实是在携程边界之外的。这个时候我们要来观察携程了，一方面我们会觉得携程了不起，太大了，经常出差的人就会觉得简直离不开携程（关键词：经常出差的人）。携程是从商旅起家，因为旅游这个品类很低频，而商旅，相对旅游而言是比较高频的，而且是有确定性的。携程现在来看，它的财报排第一的依然是机票，接着酒店是机票的一半，度假是酒店的一半（这里可以加入携程集团的financial data）。所以它其实是在三个渠道发展用户，第一个就是很早期的在机场、火车站发携程卡，直接发展用户。这个看上去挺土的，但其实是非常精准的一个用户推广方式；第二个就是在PC时代，在PC的搜索引擎、网站联盟，所有的核心词；第三个，就是移动互联网刚刚开始的时候，那个时间点所有人都在同一起跑线，但是携程在拿用户这件事情上做得极其坚决，投入非常大，做得也彻底。所以我们看到，即便转移到移动互联网时代，携程依然是老大。但是接着你会发现，商旅用户有一些特性，比如说所有人都从下往上出差，比如说全国人民到北上广深出差，小城市到省会城市办事，而且出差的人其实是有相对集中的中心的。所以，一开始平台去锁定的人群、锁定的货也是这个，比如说人群出现在这些地方。所以，携程的用户成就了携程的价值网。携程的整个组织资源和组织心智都是在围绕它的用户去做了用户的获取和增长，围绕用户做得囤货，这也就形成了携程的服务水平，它的服务成本和整体的业务定式，组织心智，都在这里了。其实，这个就是携程的边界。但同时，又因为他们内部太缺人，自己做的就是对的，所以我的边界就是世界的边界。可是你想想，一个公司出差的人不会超过这个公司的15%，老板会出差，销售会出差，其他人呢？开发、人力、行政、编辑等等，大家都不会出差，都在公司呆着。所以绝大多数人就是在本地，我没有出行，我不会出现在机场和火车站。今天是移动互联网时代了，当我突然想要订一个房的时候，我不会想到要先到AppStore里搜索一个app然后下载，这个行为对用户来讲，太重了。

所以，当本地人出现住宿需求时，美团先拉了两个场景，第一个是大学周边的酒店，第二个就是医院周边的酒店。接着他们就发现这个人群，就是这些小酒店，基本上都没有跟OTA合作过，或者是合作很差，而且有超过70%的用户是我走进来到前台问有房没有。所以美团就看到了，这是一个市场空白，这个东西在携程的边界之外。不管是人群特性，还是它所定位的货还是用户，都不是携程要做的。所以，美团就说，我们做一个，而且他们针对这个特性场景出了一个专门的产品，就是钟点房。这个产品一出，就发现有需求，但是遇到的问题是什么？是组织反弹，因为在城市经理，它发展区域目标，我是要顺着走（这个没懂），但是这种垂直纵深类目，可能需要这几个城市，你能不能先把医院周边、学校周边的拓展了，集中做一批钟点房产品，这时候做垂直类目和做地推的两个团队，彼此的目标是对不齐的（这个没懂）。

这个时候怎么办呢？在这个时候考验的不单纯是你对业务本质判断的智慧，还有组织的智慧，所有业务的成功本身都是组织的成功。在这儿，陈亮就让他的小分队先跑一个场景，跑通一次小闭环，向组织建立信用。他们首先成立了一个销售团队，远程打电话。第二，他们挑了一个单一的目的地，就是丽江。因为丽江这个地方有两个特性，一个是，它是以客栈为主的，大量的客栈其实和OTA的合作没那么好，所以在这个品类里，对手没有那么强。其次，丽江当时没有开始城市站，因为美团开城市站是以生活性城市为中心，然后一个个去开城市站的。丽江是一个旅游目的地，30万人的县城，所以美团的城市站没有开到那。美团选的小场景就是一个对手控制力不强，而且我内部没有组织的阻力的一个地方。所以，他们其实又找到了一片自己的小小的蓝海。所以你发现这种破局的智慧，往往是说我不是在红海里厮杀，我能不能找到一片小小的蓝海（有点不争的感觉）。然后他就做了一批产品，接着就是以圣诞节+元旦为时机做了一次运营，这时候发现效果超预期。

可是啊，对一般人来讲，可能这就算是业务跑通了。但是美团的陈亮多往前走了好几步。他进一步研究了那些用户从哪来的，为什么会选择在美团上订酒店。他们列出用户的来源城市，发现第一名是呼和浩特，第二名是西安，他们自己也很吃惊，为什么呼和浩特人西安人会在美团上订丽江的产品呢？反而不是大一点的城市？接着他们就发现了，是因为这两个城市站的负责人，他们平时就比较重视旅游酒店的品类，所以在他们打开比如说呼和浩特站和西安站，经常可以看到酒店品类的运营活动等等。所以，这个时候就给呼和浩特和西安的用户的心理留下了一个印象。我们在讲竞争，你要竞争产品，你要竞争用户心智，要竞争资本，用户心智里已经有了这个印象，就是美团上有酒店。所以当用户在双节想去丽江的时候，也会顺便看一看美团有没有团购。所以到这就彻底清楚了，就是说用户在什么情况下他会有意识说我可以在美团上去选这个产品，他大概会买什么类型、什么价位的产品，应该怎么去推？这样跑通了以后，就在2014年的时候，美团成立了酒旅事业部，这样就有了组织保障，我要建立自己的供应链团队，我要按照酒店品类的产品特性和运营特性来运营这个品类的产品。所以，一开始按照这个就去做了，你就能看到用户在增长。接着到2014年旺季，突然这个增长停了，陈亮当时就很紧张。不知道怎么回事，有种失速的怀疑。检查了细节后发现，酒店生意不好的时候是非常乐意接待用户的，但是一到旺季生意好了，就不愿意接待了，我赢满了，不能保证你的入住了。就是因为这个原因，美团成了酒旅事业部，有了组织保障，反而在旺季交易无法增长了。包括陈亮自己也遇到了，他到上海出差，团了一个汉庭，结果夜里12点不能入住。这倒逼自己要开发一个在线酒店预订系统，让用户在线订酒店，订完后就能保证入住。跳出来想想，这件事有点可笑，到了2014年美团才想做这么一件事，人家携程、同城十几年前就做了。而且更可笑的事情就是美团在2014年，他们做的酒店预订系统的计划还排不上期，为啥？因为2014年美团进入了O2O大战，开始做外卖。这个场是美团能够成为今天4000亿港币大企业的关键一战，所以那时真的没有资源排给酒旅（哎，真是挣扎啊），所以一直耗到了2015年，美团酒店的预订系统才上线（所以，这之前，用户都在受罪啊），而且上线后就把酒店团购业务给切了，因为我能够确认订入住，这个更符合用户预期。结果就是：2017年，美团酒店夜间数量全网第一；2018年，门票预售全网第一。

从另外一个角度看，在2016年，美团外卖打赢了对饿了么的这一仗，其实也是说在2015年8月，美团没钱了，接着10月美团和点评合并了，点评张涛退出了饿了么的董事会，切断了给饿了么的流量，并把所有的流量导向美团。新美大合并之后，基本上把优质资源全部给美团做外卖，一路狂奔，2016年打赢了跟饿了么的一仗，刚才我说的一横一纵的业务模型，我头部的高频大流量跑出来了，我所有的业务全部受惠（这和Amazo/retailing，Google/seach n ad，Facebook/social，Apple/iOS不一模一样嘛），接着美团酒店上线，就超过了携程的市场分频（美团是高频，携程是低频）。其实美团酒店最早是一个呼叫中心，然后是一个网站，再干一次非连续性，接着做了一个很好的移动App，接着美团看到了携程的边界，我服务了更低端更广普的人群，形成了第三条曲线，完成了美团的逆袭

还是我在《产品思维30讲》里讲的，显性特性不重要，显性特性救不了你。你打开美团的App订酒店，你用一用会发现跟携程没有区别。因为美团一下子逆袭成功了，飞猪就应该哭。如果仅仅说有流量就可以超过携程，那飞猪拥有的流量绝对超过美团。但是，你要看到后面的过程，然后你就知道在这件事里并不是说因为我在前段做了这样一个界面，也并不简简单单是因为美团有这样一个界面，也并不简简单单是因为有美团这样一个流量，就能够形成美团外卖的破局。而事实是说，它看到了携程业务的边界（确实，财新的采访里，可以很好的佐证王兴的这个观点），就是我服务的这群人是携程不能服务的，我看到了携程业务的边界。而且同时你要知道，它是在2017年超过携程的，在2014年系统上线，但是从他们在2012年建立了对酒店这件事情的业务感受到2015年系统上线，经过了4年，这四年见，他们在干什么？他们在找对手的边界，在找业务的破局点，在向组织买信用，在向组织建立的信用，形成组织共识，接着建设自己的组织能力，接着去完成了这个开局（四年啊。。老僧禅定，熬得住不知尽头的寂寞）。所以，从他们2013年看到了携程没有覆盖的市场，到2015年才把这套系统做出来，这中间三年时间里，携程什么都没做，携程依然把这个市场留给了他们（Jeez…不是我牛逼，而是对手犯了错，给了我机会）。为什么？因为这是他们的价值网绑定的。

（美团的后发先至，完美的阐述了，自己不犯错等待对手犯错的智慧）

其实还有很多内容，但今天时间有限。我们今天大概讲了两个东西：一个是美团怎么在“千团大战”里胜出，另一个是美团酒店怎么超越携程的。我想再总结一下几个核心问题。第一，真的是天干地支，每天都在变。什么叫天牌？绝大多数产业发展到今天，都肯定会有一个能够左右整个产业的某位大神每年出一个新牌给你。如果你天天数着自己手上的几张牌，那是真的没有破局的机会。所以，其实我们要看谁在这个市场里带节奏，每一年发的是什么样的一张新牌，你受谁影响，什么时候是市场的拐点，你怎么判断你现在在哪个阶段，去找破局点。第二，什么是生意，什么是做局面。同城发现对机票的转化率是最高的，所以同城整个重心做吉普了，但是机票的OTA本身就是被航司掠夺的，它做大了生意，但其实是失去了自己的局面（这个我理解的不够深）