任正非：华为的商业哲学和决策制度

华为创始人任正非同索尼CEO吉田宪一郎的一份会谈纪要最近广为流传。在同吉田的问答中，任正非非常坦诚，讲述了自己的商业哲学、华为的决策流程、研发方法，以及如何按照客户需求开发产品等，非常有启发。
首先，来看下任正非如何解释自己的商业哲学。吉田说，他从索尼创始人、传奇企业家盛田昭夫身上学到了三点商业哲学：危机感；谦虚态度和长期视野。
任正非回应说，他的哲学是，首先要有方向感，包括客户需求的方向感，和未来技术创新的方向感。技术创新实际上也是客户需求的方向，只不过是未来的客户需求方向。方向不要求绝对正确，绝对正确的方向不存在，但要大致正确。
第二点是组织要充满活力，要敢于做组织和人员的迭代更新。华为要求，保证一定比例的基层工作人员，参与到决策层的会议。任正非说，以前有人排斥这种做法，问“新兵到最高决策层做什么？”他的态度则是，哪怕帮领导拎包也可以，即使会议上很多内容听不懂，“但是脑袋开了天光，提早对未来作战明白”。
“新生力量就像鲶鱼一样，把整个鱼群全激活了。”新生力量层出不穷，华为就不担心没有干部，反而担心后备干部太多，不好安排工作。不过，它的好处是，后备干部多，在职干部就不敢懈怠，否则很容易被取代。
然后，任正非解释了华为的决策制度。华为的轮值CEO制度和决策流程，避免了“公司某一个人有绝对权威，随意任命干部”。
华为有三位轮值董事长，每个人要做重要决策，都必须征求其他两个人的看法和支持。三位达成一致，接下来要经过常务董事会讨论，大家举手表决，少数服从多数；之后，如果通过，那就提交董事会表决，也是少数服从多数。
这样的机制，“制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。”这个机制被称为“王”在法下，最高领袖要遵守规则制度；“王”在集体领导中，不能一言堂。
任正非说，华为从上至下的行动之所以非常一致，是因为在华为“立法权高于行政权”。“立法权”指的是建立规则；“行政权”指的是规则具体执行情况。在华为，建立规则时，广泛征求意见，但是制度形成后，就必须被执行，不执行就要被免职。这样就避免了“县官不如现管”的情况出现。
所以，外界感受到华为决策快，其实不是决策本身快，因为决策有一套制度流程，快的是决策之后的行动。
接着，来看一下华为的研发做法。总结下来就是：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。
任正非举了个例子，假如现在要主攻一个产品，那么第一梯队的人员就集中精力“聚焦在现实主义的进攻”，要把这个山头攻占下来；第二梯队除了要考虑这个产品之外，还要考虑，攻下“山头”之后怎么办，未来该如何管理，武器有什么需要改进的地方；第三梯队要研究多场景化，攻打“大山头”和“小山头”作战方式有什么不同。比如，一线城市和三线城市、城市和农村这些不同场景，打法上有什么不同；第四梯队要研究的是，如何用最便宜的零部件造最好的设备，“根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅度提高质量与降低成本，加强网络安全与隐私保护”。
任正非提醒说，第一梯队的成绩最容易被看到，攻下“山头”马上就可以得到表彰；但是，要重视第四梯队的工作，因为他们最不容易做出成绩，“要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题”。
在谈到“客户需求”这个问题时，任正非说，客户需求是一个哲学问题，不是客户提到的就是需求。华为根据客户需求开发产品的步骤，同样是多梯队参与的。
首先，根据综合后的客户需求理解，做出科学样机。科学样机的特点是，能实现功能目标，满足客户需求，但是，“科学样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端”。接着，第二梯队去把科学样机变成商业样机，这时候，就要考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性。然后，第三梯队开始进行分场景开发，综合考虑各种场景的不同需求。最后，第四梯队开始研究用容差设计的思路，也就是考虑成本和质量的波动范围，以低成本设计出最好的产品出来。
在谈到华为的发展历程时，任正非很谦逊，称很多都是事后被外界的总结，而不是事先的富有远见的设计。比如，华为并没有采用所谓的“农村包围城市”战略。只不过是开始时，华为的产品卖不进发达地区。
再比如，华为早年的目标，是要生存下去，并没有想到要做世界第一，“一创业就想做世界第一，这不符合实际。人一成功后，容易被媒体包装他的伟大，但是媒体没看到我们鼠窜的样子。”任正非甚至提到，自己在很长时间内是“忧郁症患者，多次想自杀”，只是到2006年之后，才渐渐消除了这个想法。
包括华为的员工持股机制，开始时也是权宜性措施，目的是为了留住年轻人，“内部股份制，是在当时没有环境、没有条件产生的机制”，只不过，经过了20多年的完善，今天变成了一个很有战斗力的机制。
以上就是华为创始人任正非在同索尼CEO会谈时，对华为商业哲学、决策制度、研发路径等问题的阐述。希望对你能有启发。